El parque de 1.100 millones que solo llegó a ser un bloque de cemento

La autopsia de Paramount Park Murcia: cómo se hunde un proyecto antes de poner la primera atracción

En 2012, en un descampado de Alhama de Murcia, se colocó la primera piedra del que iba a ser el parque temático más grande de España. Hubo autoridades, banderas, discursos. Una inversión anunciada de 1.100 millones de euros. Una marca de Hollywood detrás. El objetivo declarado: competir con Disneyland París.

Más de una década después, lo único que llegó a existir de aquel proyecto fueron esas banderas y un bloque de cemento.

Este es el análisis de cómo un proyecto con marca global, respaldo institucional y mil cien millones de euros sobre el papel se hundió sin llegar a construir una sola atracción. Y de por qué, visto con las herramientas que aplicamos en esta publicación, el final era predecible desde el principio.

Parte I: El hombre del fútbol que quería construir un parque

Para entender Paramount Park hay que entender quién lo impulsó.

El proyecto lo promovía PREMURSA (Sociedad Proyectos Emblemáticos Murcianos), una sociedad controlada por el empresario Jesús Samper. Y Samper no era un hombre del sector del ocio. Era abogado, había trabajado en la asesoría jurídica del Real Madrid y llegó a presidir la Liga de Fútbol Profesional en los años 90. Pero sobre todo era el dueño del Real Murcia, el club de fútbol de la región, que había comprado a finales de los 90 para salvarlo de la desaparición. (Wikipedia, MurciaEconomía)

El dato más revelador del proyecto entero está en cómo lo describió el periódico que cubrió su muerte: Samper promovió el parque Paramount como alternativa a los problemas económicos del mundo del fútbol. (eldiario.es)

Ese es el primer dato de diagnóstico. El parque temático más grande de España no nació de un análisis de mercado de ocio. Nació como vía de escape financiera de un propietario de club de fútbol con problemas de caja. La motivación no era construir el mejor parque posible — era encontrar una palanca económica que resolviera otra cosa.

En el diseño de proyectos de ocio, la motivación de origen importa. Un parque concebido como producto de ocio se diseña alrededor de la experiencia del visitante y el retorno por visita. Un parque concebido como operación financiera se diseña alrededor de la cifra que necesita levantar. Son dos animales distintos, y el segundo casi nunca sobrevive al contacto con la realidad operativa.

Parte II: Qué iba a ser el parque

Conviene reconocer lo que el proyecto tenía de ambicioso, porque no era una idea ridícula sobre el papel.

El plan contemplaba cinco áreas temáticas, espectáculos en vivo, montañas rusas, simuladores de películas icónicas y zonas interactivas, apalancado en el catálogo de Paramount Pictures: Misión Imposible, Titanic, Star Trek y Grease. (Cronista, 3DJuegos)

Estaban previstas tres montañas rusas: una con efectos especiales, un SLC invertido tematizado con un dragón, y una familiar. (Cronista)

El detalle de las atracciones por zona, recogido por la prensa especializada de la época, era concreto:

Adventure City: coches de choque temáticos de Grease, una atracción de Titanic en la que el visitante subía a un bote salvavidas para ver de cerca el hundimiento del barco, una atracción de Misión Imposible y una montaña rusa llamada A Job in Italy (inspirada en The Italian Job), con vehículos a gran velocidad entre escenas de efectos especiales.
Lost Valley: experiencias de misterio y aventura, un taller de mago interactivo y una montaña rusa familiar en la zona Wooded Fantasy.
Plaza Futura: inspirada en el Tomorrowland de Disney, con una montaña rusa de lanzamiento basada en Star Trek y la atracción estrella Star Trek Total Immersion, que combinaba simulación de movimiento avanzada con proyección. (Cronista, PACommunity)

Más allá del parque, el complejo incluía un LifeStyle Center — gestionado por la filial Premursa Lifestyle S.A. — con centro comercial, hoteles y casinos. (perdidosenlaodisea.com)

Aquí aparece la primera señal de alarma analítica. Un parque temático que necesita incorporar casinos, centro comercial y hoteles para cerrar su modelo está admitiendo, en su propia estructura, que el parque por sí solo no genera retorno suficiente. La atracción de ocio se convierte en el reclamo para un negocio inmobiliario y de juego que es el que de verdad tiene que pagar las facturas. Es un patrón que se repite en muchos proyectos fallidos: cuando el parque es la excusa y no el producto, el modelo descansa sobre todo lo que no es el parque.

Parte III: La obra que nunca fue obra

La estructura de financiación se anunció así: del total de unos 1.100 millones, aproximadamente un 20% lo aportarían instituciones murcianas y un 80% capital privado e inversión propia de PREMURSA. El reparto societario: Premursa 80%, la sociedad Región de Murcia Turística (Remutursa) 10%, y el Instituto de Fomento de la Región de Murcia (INFO) 10%. (Vozpópuli)

Premursa Theme Park S.A. llegó a adjudicar a Ferrovial Agromán la primera fase de las obras de construcción del parque. (Vozpópuli) Sobre el papel, todo estaba en marcha: marca, diseño, constructora, socios institucionales.

En 2012 se colocó la primera piedra en un acto oficial. (Cronista) Las obras debían arrancar «en enero». La apertura se anunció para 2015.

Pero más allá de unas banderas plantadas en el suelo y un bloque de cemento, el proyecto no mostró ningún avance real. (perdidosenlaodisea.com) La primera piedra fue, literalmente, lo único que se construyó.

Parte IV: Por qué se hundió

El proyecto se desplomó por la combinación de tres fallos, y los tres eran estructurales, no mala suerte.

Fallo 1 — La financiación nunca se cerró

El problema de fondo era el más simple: necesitaban inversores privados dispuestos a poner mil millones de euros en un proyecto sin precedente en el país. En 2014, PREMURSA negociaba con el fondo Apollo y otros cuatro fondos para captar apenas 240 millones — una fracción del total. Y ni siquiera eso se cerró. (elEconomista)

La razón que daban los propios analistas financieros es la frase que debería enmarcar cualquier estudio de viabilidad de ocio: las previsiones de asistencia y de retorno económico se consideraban demasiado optimistas. (elEconomista)

Ahí está el núcleo del problema. Ningún fondo serio pone dinero en un parque cuyas previsiones de aforo no resisten un examen riguroso. Es exactamente el ejercicio que ocupa varios capítulos de nuestra serie sobre Asturias: si los números de asistencia y de capacidad no se sostienen con metodología, todo lo demás —la marca, el diseño, la primera piedra— es decorado.

Fallo 2 — La diligencia legal llegó tarde y mal

Este es el fallo más grave, porque era completamente evitable. El proyecto acumuló dos sentencias en contra antes incluso de empezar las obras. (Hosteltur)

Y el golpe definitivo: en 2017 el Tribunal Superior de Justicia de Murcia declaró el proyecto ilegal y ordenó revertir los terrenos. (Cronista) El motivo de fondo, confirmado por vía constitucional, era que el parque invadía un 21% del Parque Regional de Carrascoy y El Valle — suelo protegido. (Vozpópuli)

Se había colocado la primera piedra, adjudicado la construcción a Ferrovial y anunciado la apertura de un proyecto que se asentaba, en parte, sobre terreno protegido. El orden estaba invertido: se construyó la narrativa de «vamos a competir con Disney» antes de tener los terrenos legalmente en regla.

Fallo 3 — Todo dependía de una sola persona

En 2015, Jesús Samper murió a los 65 años a causa de una enfermedad. (Wikipedia, MurciaEconomía)

Con él desapareció la única persona que sostenía las relaciones con los inversores y con la administración. El proyecto, que ya cojeaba de financiación y de legalidad, perdió a su único pilar. Sus herederos llegaron a reclamar 40 millones de euros en compensación; la justicia desestimó la demanda en 2021. (Cronista)

Un proyecto de mil cien millones de euros no puede depender de la salud de una sola persona. Que lo hiciera es un fallo de gobernanza, no una desgracia.

Parte V: Las lecciones, aplicadas

En esta publicación modelamos un parque temático para Asturias con un CAPEX de entre 236 y 388 millones de euros. Paramount Park manejaba 1.100 — casi tres veces nuestro techo. Y sin embargo nunca construyó una atracción, mientras nosotros llevamos doce capítulos demostrando que el proyecto más pequeño es el que resiste el análisis. La diferencia no es el dinero. Es el método.

Cuatro lecciones, todas extraídas del caso:

Un modelo financiero sin disciplina de aforo es un brindis al sol. Los fondos rechazaron Paramount porque sus previsiones eran «demasiado optimistas». Sin un análisis de capacidad y de asistencia que aguante un examen externo, la cifra de inversión no significa nada.
La diligencia legal va antes que el marketing. Colocar la primera piedra sobre suelo que invade un parque regional protegido no es un detalle administrativo. Es el tipo de error que mata un proyecto entero, y se conocía antes de empezar.
La gobernanza no es opcional a esta escala. Depender de un único impulsor convierte cualquier imprevisto personal en un riesgo terminal para mil millones de euros.
Cuando el parque es la excusa y no el producto, desconfía. Un proyecto de ocio que necesita casinos, centro comercial e inmobiliaria para cuadrar las cuentas está diciendo, en su propia estructura, que el ocio por sí solo no le sale.

Paramount Park Murcia no fracasó por falta de ambición, ni de marca, ni de dinero sobre el papel. Fracasó por falta de la disciplina que cualquier proyecto de esta escala exige: aforo realista, financiación creíble, diligencia legal y gobernanza. Es el contraejemplo perfecto de por qué, en esta publicación, las conclusiones llegan siempre después del análisis y nunca antes.

La primera piedra es fácil de colocar. Lo difícil es todo lo que tiene que estar resuelto antes de colocarla.

Ride Intelligence — análisis de parques temáticos: ingeniería, aforo, economía. Este artículo examina un caso real con la misma metodología que aplicamos al resto de la serie.

Read in English: The €1.1 Billion Park That Only Ever Became a Block of Concrete

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